尽管像英法这样的老牌资本主义国家 , 现在和美国相比 , 通常被视为“缺乏活力”, 但这并不能掩盖其社会中某些个体和组织的富有攻击性的进取精神。 当年撒切尔夫人要竞选英国首相的时候 , 曾径直闯入当值首相的办公室里 , 对后者说: “我要和你竞选首相职 !”而 1999 年 , 法国的一位 企业首席执行官丹尼尔？伯纳德 (Daniel Bernafd) 公开向世界宣称 : 自己领导下的公司要在 10 年内在全球市场上击败美国零售业巨 擎沃尔玛 , 成为世界上第一大零售商 , 从而占据 21 世纪零售业的主导地位。

   　这家法国公司就是我们早 已熟悉的家乐福( Carrefour ) 一一 在中国 , 当人们习惯于惊呼”沃尔玛如何如何”的时候 , 他们却没有注意到: 家乐福已经成为我国 零售市场中业绩最好的外资品牌；在任何一堂零售培训课程中 , 你都会发现 , 事实上家乐福的经营管理已经得到业内最广泛的尊重和模仿。

    　要知道 , 在上海 , 只有六家门店的家乐福创造了 6000 万人民币的利润 , 而拥有 2000 多家门店的上海联华超市只创造了 1.2 亿 人民币的利润 , 而这 1.2 亿中 , 还包括了上述家乐福的利润 , 因为在上海 , 联华超市是家乐福的股东之一。

    　即使放眼全球 , 凡业内专家也不得不承认: 在欧洲、亚洲、拉美的广大零售市场拥有 9000 多家店 ( 含便利店和中型生鲜超市 ) 的家乐 福 , 它在分店的数目及分布上 , 也要优于沃尔玛。那么 , 是什么造就了家乐福今日之辉煌呢 ? 让我们聚焦家乐福 , 揭开它神秘的面纱 , 看 看其幕后的“真相”。


   　一、家乐福的经营理念

   　“一次性购足 ； 超 低售价； 货品新鲜 ；自动选购 ；免费停车”。一一这就是家乐福的经营理念。细读该理念 , 你会发现此五点全是为顾客的利益而制定的。家乐福在日常的 经营中不仅仅注重向员工灌输此种理念 , 让他们对该理念有全面而深刻的认识与理解。更重要的是 , 在经营中将公司的经营理念贯彻、落实 , 使员工在 实际工作中运用好这些理念为顾客提供更好更满意的服务 , 以赢得顾客的信任 , 为公司带来良好的声誉和巨大的回报。为了使经营理念更好地融入经营当 中 , 家乐福招聘本地员工并对员工进行专门的经营理念培训 , 还经常通过考核来验证员工对经营理念的理解、运用程度。



    　经营鲜活食品是家乐福的一大特色。为保持向顾客提供的生鲜食品的鲜度 , 家乐福对供货商提供的生鲜食品都有专门的质检部门进行严格的检查 , 包括外 观、保质日期、标示内容等 , 另外还需有卫生检验合格的证明 , 才能在家乐福销售。家乐福非常重视对生鲜食品的管理 , 为使生鲜食品能以新鲜状态卖 给顾客 , 并同时降低损耗 , 家乐福力求保证生鲜食品从厂商到后场到卖场都处于恒温状态下。这就是家乐福的生鲜经营之道 , 同时也是公司经营理念 “货品新鲜”的具体贯彻与落实。


   　二、超大规模战略

   　家乐福 , 诞 生于法国的世界第一家特级市场。 1963 年 6 月 15 日 , 当法国人马塞尔 .富尼埃在距巴黎 25 公里的南部开了一家经营面积 达 2500 平方米 , 并设有 500 个停车场的名为家乐福的大店铺时 , 不少的零售业人士认为富尼埃先生是异想天开 , 不可能获得成功。长期 以来的经验让零售界有种共识: 超级市场不宜开得太大。因为如果一旦目标顾客规模达不到超级市场的规模要求 , 别说赢利 , 就是正常经营都难以维持。 另外 , 投资大 , 所冒风险自然就大 , 一旦经营出现问题 , 投资者将损失巨大。然而 , 富尼埃却出人意料的取得了巨大的成功。 到 1967 年已有 5 家家乐福特级市场开业。富尼埃的成功也带动了世界超级市场向大规模发展。

   　家乐福的大规模重要体现在:

   　一是店堂面积大 , 位于法国的图卢兹的一家家乐福店 , 占地面积达 24400 平方米 , 顾客可以滑着旱冰鞋在场内购物 ；

   　二是停车场大 , 家乐福位于购物中心里面 , 每 100 平方米就有 20 个车位 , 是家乐福为前来购物中心的顾客预备的 ；

   　三是收款台多 , 为了减少顾客排队付款的时间 , 家乐福每 200 平方米面积就设置一个出口收款台；

    　四是服务范围大 , 家乐福为顾客提供一揽子服务 , 走进家乐福 , 除了能买到满意的商品外 , 只要愿意 , 顾客可以在店内理发、吃饭、娱乐 等 , 即使是带了小孩也不用愁 , 购物时 , 你可以将其安置在店内的临时托儿所。另外店内还提供银行存款、信用卡支付等服务；

   　五是发展空间不断扩大 , 法国本土零售业激烈的竞争促使家乐福不断地将触角伸向世界 , 以寻求新的增长点。

    　家乐福从大规模中获益匪浅。大规模的销售 , 可以让家乐福从大规模采购中享受优惠的价格折扣 , 从而降低进货成本。与其他的商店相比 , 在利用雇 员、设施和空间上 , 家乐福这种巨型超市也更具优势 , 从而降低成本。另外 , 家乐福经营的品种规模大且繁多 , 有食品、食品材料、日用杂货、日 用药品 , 甚至鲜花等。 家乐福的低价格和品类繁多的商品对顾客产生了巨大的吸引力。

   　从规模效益的角度讲 , 一个大型的卖场 , 相对于小型超市 , 可以在平均一个员工身上和一米货架上“生产”更大的效益。正是从家乐福开始 , 中国才真正刮起建大卖场的风潮。


   　三、跨国经营战略

    　在法国 , 零售业竞争相当地激烈。这一方面是由于法国国内市场空间有限 , 另一方面是由于法国国内市场已经饱和。为了保护国内中小零售业 , 法国 政府对于开设大型的零售商店做出了严格的限制 , 规定其占地面积不得超过 1000 平方米 , 凡是新建面积超过 300 平方米的零售商店 , 都 要经过由 7 人组成的商业设施委员会以投票的方式来决定是否批准。在法国国内 , 要想新建占地面积巨大的超级市场已日趋困难。有数据为证: 全法超大 市场的新建数量在 1995 年为 12 家 , 1996 年锐减到 7 家 ,1997 年为 6 家 , 到了 1998 年竟然一家都未得到批 准。

   　面对国内有限的市场空间 , 激烈的市场竞争以及政府的种种限制 , 为了生存和发展 , 家乐福不得不将触角伸向世界 , 去寻求新的增长点。

   　另外 , 沃尔玛是美国和全球的零售业龙头 , 这家零售业巨无霸正在积极地向世界延伸、扩张。对此家乐福不敢掉以轻心 , 为了增强与沃尔玛的抗衡能力 , 家乐福也不得不加大跨国经营力度。

    　在跨国经营上 , 家乐福的成绩相当可观。现已发展到在全球具有 9000 多家分店的庞大规模。为了减少跨国经营的障碍 , 家乐福首先进军西班牙、 葡萄牙和意大利等南欧国家 , 因为这些国家与法国毗邻 , 在地理、文化、习俗等方面与法国比较接近 , 相对而言 , 进入较为容易。 随后 , 家 乐福便向全欧洲、中南美洲和亚洲扩张。

   　家乐福的全球网点分布合理 , 形成一个“成长型分店 + 现金流分 店”合理搭配的战略布局。在销售潜力巨大的中国、泰国、印度、巴西及阿根廷等市场上 , 家乐福首先抢滩 , 都已占有制高点 , 具有广阔的发展前 景 , 而其在法国、比利时、西班牙及南欧地区的分店具有较强的销售收入且很稳定 , 两相配合 , 使家乐福能经受住区域性经济波动 , 并且具有较强 的市场扩张能力。在法国、西班牙、葡萄牙、希腊和意大利等国家家乐福已成为第一大零售业。同时 , 跨地区跨文化的经营格局及经验使家乐福获益匪浅。如家 乐福在中国台湾省丰富的运作经验 , 为其在香港特别行政区、新加坡及中国大陆进一步扩大经营规模奠定了基础。

   　四、低廉价格策略

    　低价恪一直是家乐福赖以成功的一大法宝。家乐福一直努力通过各种渠道来控制、降低成本。   　　首先 , 家乐福大规模的经营战略 , 使其能获得现 代大商业的规模效应 , 这种规模效应又可以通过大规模、大批量的采购 , 享受数量折扣优惠转化为公司的低成本优势。家乐福强大的规模还可以大大降低其 配送成本。

   　其次 , 家乐福在进货上可谓善于向供应商“借鸡生蛋”, 它与供应商签定的合同付款条件为“月 结 60 天数”,60 天不是个短时间 , 尤其是货卖得越快 , 供应商往家乐福里投入的钱就越多 , 家乐福就象鲸鱼般吞吃供应商的流动资金。 利 用供应商的资金周转 , 相应地 , 家乐福的自有流动资金就占用的少 , 从而大大节约了家乐福的资金成本。而供应商也只得眼睁睁地看着自家“母鸡”生 的“蛋”让人家给掏走。但家乐福销售量大 , 付款信誉好 , 可接纳的品种多 , 这是旁人无可比拟的优势。另外家乐福还向供应商提供许多的优惠条件及 赞助。所以 , 即使是延迟 60 天付款 , 又有虎口般的吞吐量 , 再加上压到最低点的供应价 , 供应商为了赚钱也只好“明知山有虎 , 偏向虎 山行”。

   　第三 , 家乐福的商品周转迅速。家乐福拥有强大的采购能力及与供应商谈判的能力 , 这就为其商品 的迅速周转提供了保证。商品的快速周转 , 流动资金占用少 , 可以大大降低资金的成本。另外 , 在选择商品上 , 家乐福倾向于本地化。其商品的结 构会因不同的国家或地区的消费习惯和消费心理作出相应地调整。如在中国 , 为满足便宜和适用的原则 , 其商品 90% 以上是从当地的供应商购 买 , 为迎合中国人“挑选”的需要 , 家乐福增加了货架上同类商品的供应量。商品的本土化还让家乐福节约了大量的运输成本和配送费用。另外 , 为了 减少流通环节 , 降低经营成本 , 家乐福还开发了自有品牌的商品。所有的这一切 , 都是家乐福低价格策略的坚强后盾。有了这一切 , 家乐福才能时 时保持低价 , 低得让顾客心跳 , 有了这一切 , 家乐福才会有许多特价跌破批发价的商品 , 对顾客具有挡不住的诱惑。

   　当然 , 家乐福也据说是中国超市收取进场费的“鼻祖”, 尽管制造商们对此愤愤不平 , 但从零售业界的普遍认识来看 , 在买方市场的年代 , “为有限的货架支付相应费用”是公平交易的一项内容。

五、本土化与联盟策略  

  1、本土化

   　本土化策略已成为跨国公司向世界延伸的一项重要策略。可口可乐公司还曾宣称它比本土企业更本土化。可见 , 跨国公司本土化作为一种策略 , 已形成一 种潮流 , 成为一种趋势。家乐福特别重视其分店的本土化工作。从员工到商品再到货架的陈列等 , 都实行本土化。家乐福马连道店店长詹维仕认为 , 员 工本土化更容易使公司的经营理念融入到经营中去 , 因为本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗。家乐福每决定开一家分店 , 都得对当地的文化、生活习 惯、购买力等因素进行详细而严格的调查与论证。家乐福首席执行官伯纳德认为:“一个零售分店就是它所处的国家的缩影 , 该分店必须适应当地的文化范 围”。在中国 , 家乐福分店蔬菜的切法决不会是欧洲的横切法 , 一定是中国的斜切法或竖切法。

   　家乐 福 90% 以上的商品是从当地的供应商购买的 , 其陈列也是按当地的消费习惯和消费心理而设。如在中国 , 消费者喜欢从大量的商品中选择自己喜爱的 商品 , 然后购买。为迎合中国消费者的这一爱“挑选”的习惯 , 家乐福的货架上增加了同类商品的供应量 , 以方便顾客选购。

   　2、联盟

    　跨国零售业在新进入一个国家或地区时 , 为获得在进货、人力资源方面的支持 , 并在短期内熟悉当地的市场 , 往往会采取联盟战略 , 选择与当地 有经验的零售商结成战略伙伴的关系。家乐福是选择伙伴的高手。它每到一处 , 都会积极地寻找当地有经验的零售商并与之建立良好的协作关 系。 1989 年 , 家乐福进军台湾省时 , 与统一企业合资开办了家乐福台北店和高雄店 , 双方结成了战略联盟。统一企业是台湾省的第一大商品厂 商 , 这让家乐福获益匪浅。即使是在以后家乐福挺进中国大陆城市: 北京、武汉、成都等时 , 统一企业也给予家乐福在宣传、供货以及促销等方面的各种 形式的大力支持。

  　我们一定要明白家乐福在中国大陆的成功 , 只是它在全球成功的一部分 , “理念决定行动”, 家乐福的每一点滴的成功 , 都来自其对零售业的真正原则的坚持 一一家乐福进中国, 决不是仅仅先跨进一只脚来 , 而是带来了一颗经验丰富的头脑。